Понятия не имею, сколько запросить: как выйти победителем на переговорах о зарплате?

Издавна общим местом считается утверждение, согласно которому преимущество получает тот, кто первым делает предложение. Новое исследование показывает, что ответ на самом деле сложнее. «Переговоры стоят десятки и сотни тысяч шекелей для сотрудников и работодателей – стоит заранее продумать сценарии беседы».

Любой, кто когда-либо вел переговоры об условиях работы и заработной плате, знает, что самый мощный инструмент, который есть у претендента, – это хорошее предложение о работе от другой компании. В этой ситуации тактика «дай мне то, что я требую, иначе я встану и уйду» – самая надежная. Понятно, что такой разговор претендент должен начать, положив на стол переговоров альтернативное предложение – с этой отправной точки и начинается обсуждение.

Но как вести переговоры, если у кандидата на работу альтернативы нет? Или если, например, работодатель остро нуждается в сотруднике, и у него тоже нет альтернативы? Кто первым выставит предложение на обсуждение и таким образом возьмет на себя риск заплатить больше или получить меньше?

Эти вопросы и легли в основу исследования, проведенного Йоси Маарави, деканом Школы предпринимательства Эдельсона при Университете Райхмана, Аароном Леви, старшим консультантом компании McKinsey, и Беном Геллером, возглавляющим лабораторию по изучению психологии принятия решений в Университете Райхмана. Исследование было опубликовано в журнале Negotiation Journal.

Подавляющее большинство академических теоретиков придерживаются парадигмы «якоря», согласно которой на переговорах почти всегда лучше сделать предложение первым. Это объясняют закреплением в сознании участников переговоров числа, названного первым, в качестве основы для дальнейшего обсуждения.

• Читайте также:
• Люди предпочитают держаться за свои места: безработица может возрасти
• 200 тысячам израильтян выплатят сегодня «маанак авода»
• Средняя зарплата подскочила за год на 6%

Маарави признает, что это и в самом деле действенное правило, и приводит в пример судей: «На приговор влияют закон, прецеденты и доказательства. Требование прокурора приговорить подсудимого к такому-то сроку тюремного заключения вроде ничего не должно изменить, но исследования показали, что на практике предложенный прокурором срок влияет на приговор, выносимый судьями».

«Эффект якоря» наблюдается и на рынке труда – при обсуждении условий труда, которые можно выразить численно: «Например, вопрос о том, сколько отпускных дней получит работник: первое предложение станет «якорем» – точкой отсчета, от которой будут плясать участники дискуссии. Работодатель, вероятно, предпочтет, чтобы работник брал как можно меньше выходных, в то время как сотрудник стремится получить их как можно больше. Исследования показывают, что переговоры фактически ведется вокруг первого предложения, поступившего на обсуждение. Это будет точкой отсчета для обеих сторон, независимо от того, что они думали до того, как это предложение было вынесено на обсуждение», – поясняет Маарави. По его словам, всегда есть первое предложение и, как уже десятилетия утверждают исследователи, сумма первоначального предложения имеет решающее значение.

При этом Маарави, Леви и Геллеру было трудно согласовать эту точку зрения академического мира с тем, что они видели в реальном мире. «Каждый раз, когда я разговаривал с профессионалами в области переговоров, они говорили мне, что на самом деле лучше быть вторым, – говорит Маарави. – Объяснение профессионалов на самом деле звучит логично: по их мнению, первый, кто делает предложение, фактически предлагает информацию другой стороне, показывает ей верхнюю границу притязаний».

Это заставило Маарави и его коллег задуматься о том, всегда ли правильно опираться на феномен «якоря». Они изучили 67 статей на эту тему и разработали интегративную модель, описывающую, при каких обстоятельствах было бы правильно предлагать предложение первым, а когда стоит подождать предложения другой стороны.

Модель включает три переменных: рыночная информация, персональная информация, а также существование и привлекательность альтернативы.

Например, информация о рынке используется уже при разработке стратегии. «Нам нужно задаться вопросом о том, располагает ли одна сторона большей информацией, чем другая, то есть существует ли асимметрия в информации, – объясняет Маарави. – Недавний пример – наш студент, который прошел стажировку в Берлине и которому предложили там работу. Он понятия не имеет, сколько просить, – он никогда не работал в стартапе и не знаком с берлинским рынком труда. В отличие от работодателя, который имеет всю необходимую информацию для предложения зарплаты и условий. Я предложил ему сделать домашнее задание, чтобы он не оказался в худшем положении перед работодателем, и в любом случае это ситуация, в которой, возможно, стоит вначале выслушать предложение другой стороны».

Еще один пример информационной асимметрии приведен в статье Маарави и Леви, опубликованной в 2017 году. В ней приведены данные четырех проведенных ими экспериментов, в которых приняли участие 450 человек.

Испытуемым была представлена ситуация, в которой израильский бизнесмен едет в деловую командировку за границу. Он хочет, чтобы такси несколько часов ждало его возле места деловой встречи, но понятия не имеет, сколько это должно стоить, и вполне вероятно, что его оценка будет основана на израильском опыте. Водитель знает, какую сумму он может потребовать, но не может предугадать, сколько предложит бизнесмен, поскольку не знает его точки отсчета. В этом случае, утверждают исследователи (и это продемонстрировали эксперименты), каждой из сторон лучше не торопиться и предложить второй стороне первой назвать цену.

Еще одна переменная – личная информация. Маарави приводит в пример переговоры между компанией Lacoste и тогдашним чемпионом по теннису Энди Роддиком. «Lacoste хотела включить в договор пункт, согласно которому, если Роддик опустится ниже 15-го места в мире, он получит только 25% от суммы, предусмотренной контрактом. Его агент получили более высокую первоначальную сумму в обмен на согласие с этим пунктом. Чего Lacoste не знала, так это того, что Роддик уже решил, что если опустится ниже 15-го места в рейтинге, то вообще уйдет из тенниса. То есть он получил преимущество в переговорах. Иными словами, если у одной из сторон есть личная информация, не известная другой стороне и эта информация может быть использована на переговорах, лучше быть вторым», – говорит Маарави.

И наконец, еще одна переменная, которую обнаружили исследователи, – сила и слабость переговорной позиции, на которую влияет, соответственно, наличие или отсутствие альтернативы. «Мы утверждаем, что в ситуациях, когда у вас нет хорошей альтернативы и у другой стороны также ее нет, вам лучше быть вторым – потому что, если вы предложите сумму первым, она будет относительно низкой из-за отсутствия у вас альтернативного, запасного варианта».

– Как можно практически использовать вашу модель?

– Прежде всего отдавать себе отчет в том, какова ваша позиция в зависимости от переменных модели, и соответствующим образом планировать свои действия. Переговоры об условиях труда, заработной плате, отпусках, опционах и тому подобном в совокупности могут стоить десятки и сотни тысяч шекелей. Это означает, что имеет смысл уделить несколько часов планированию, оценить возможные сценарии, принять в расчет учтенные моделью факторы и прикинуть, какая стратегия в существующих условиях будет оптимальной.

Ронит Арель, TheMarker. Фото: Эмиль Салман √